In questi giorni ho avuto l’opportunità di fare una chiacchierata con Davide Traxler, Amministratore Delegato di Chopard Italia, che, forte del suo 30% di crescita per il secondo anno consecutivo, è diventato il preferito dei media. Ne ho quindi approfittato per sentire il suo parere sul momento di mercato che sta vivendo il settore del lusso nel mondo e in Italia.
All’interno del grande comparto del lusso, quali ritiene siano le competenze specifiche che caratterizzano i segmento dell’orologeria e gioielleria?
Il segmento dei preziosi si differenzia per un un ciclo di prodotto più lungo, da rapporti tra stakeholder più duraturi, e dalla forte presenza di aziende familiari. Gli attori si conoscono nel tempo e si fidano l’uno dell’altro. Non usiamo il termine cerchio magico ma sicuramente viene in mente. Quindi requisiti fondamentali sono legame con il territorio, onestà e reputazione.
In che modo gestire un’azienda in questo settore è diventato più difficile oggi? E che stile di leadership serve al Management Team per continuare ad avere successo?
Secondo me serve una grande capacità di analisi, essere molto vicini al mercato, raccogliere più informazioni possibile e saper cogliere le opportunità. Inoltre, poiché più difficili sono le condizioni di mercato, più si alzano i rischi, è necessario saperli affrontare e non tirarsi indietro.
Su quale competenza manageriale (o personale) fa leva per gestire l’incertezza che caratterizza i nostri tempi?
Capacità di sintesi di tutte le informazioni da una parte e istinto dall’altra. Occorre un buon connubio tra le due cose.
Oltre che essere l’Amministratore Delegato di Chopard Italia, lei è anche responsabile di tutto il business delle Licenze e degli Accessori a livello mondiale: come cambia la gestione di una marca globale in un mondo che va a due velocità?
Si, in effetti competiamo in un mondo a due velocità: dobbiamo saper seguire la crescita del Sud-Est asiatico e saper investire in questa direzione, quindi raccogliere le competenze manageriali su quel mercato, all’interno e all’esterno . Allo stesso tempo, occorre fare attenzione a non impoverire la presenza sui mercati occidentali. Vista la forte differenza dei rispettivi tassi di crescita, la tentazione è di spostare tutte le risorse, umane, finanziarie e commerciali, all’Est del mondo, con il rischio, però, di perdere focus e posizioni nei grandi mercati maturi.
In che modo è cambiata la gestione delle risorse che compongono il suo team?
L’unico grande cambiamento in Europa è la difficoltà di proporre percorsi di crescita sul mercato europeo. Bisogna riuscire a proporre stimoli e motivazione utilizzando leve diverse.
A questo proposito qual è il suo ordine di priorità fra selezione, sviluppo e retention dei talenti in azienda?
Qui vige la regola delle 2 velocità. La situazione è diversa nelle 2 aree di mercato del mondo. Nel Sud-Est asiatico è importante offrire percorsi rapidi di crescita interna e, parallelamente, attrarre e reclutare i talenti disponibili sul mercato. Nei mercati maturi bisogna sapere stimolare e tenere alta la soddisfazione in un condizioni di poco dinamismo e minori opportunità.
Se dovesse scegliere il suo successore oggi, verso che profilo manageriale si orienterebbe?
Nel nostro settore è fondamentale avere una solida reputazione. Se da una parte sono importanti le skill di base, in un mondo di aziende familiari il lato umano è assolutamente key.
Che lingua bisogna parlare all’acquirente del lusso italiano in questo momento: va rassicurato, spronato o invogliato con un mix di prodotti diversi?
Il consumatore italiano in questo momento ha subito un terrorismo informativo da parte di governo, agenzia delle entrate, ecc. E’ ovvio che vada rassicurato e incoraggiato, perché in questo contesto ha semplicemente paura di spendere.
Per concludere, come vede l’ outlook del settore per l’Italia nel medio periodo?
Se guardo i dati non posso che essere poco incoraggiato. Se seguo il mio istinto dico che è primavera, togliamoci il loden e torniamo a sorridere.
*Partner responsabile della Global Luxury Practice di Odgers Berndtson